几乎所有销售服务型企业都非常重视大客户，因为大客户能带来大业绩、大利润和大品牌。因此，谈及大客户开发管理，貌似每个企业家和高管都能提出一套自己的见解。

尽管极少有人会承认自己不懂大客户开发管理，但在现实经营中，我却看到了另外一个事实：95%以上的企业都无法逃脱大客户开发管理的 3个魔咒——进不来、做不大和留不住。

那么，是什么造成了这种情况呢？

以我的经验来看，问题的根源在于企业家和高管对大客户开发管理的认知出了问题：他们大多重战术而轻战略，重技巧而轻原理及系统，重短期利益而轻长期规划，重销售过程而轻全生命周期管理。

从某种角度来看，他们对大客户开发管理的认知还停留在点或线的层面，远没有上升到面或体的层面。

认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果。要从源头上解决问题，企业家和管理者首先要做的是重塑对大客户开发管理的认知，将认知从战术打法升维到战略系统。

基于在企业营销一线干了18年的经验，如果你要问我：驱动业绩增长最大的杠杆点是什么？我的答案一定是大客户，管理好大客户，你的事就成了80%。

一、大客户，最关键的前1%

为什么要锁定大客户呢？因为这样做效率最高，投入产出比最大。《连线》杂志的创始人凯文·凯利（Kevin Kelly）在《技术元素》一书中写道：“数量不是目的，质量才是根本，重视1%的超级用户才是提高效率的关键。”

这句话是什么意思？100多年前，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）就给出了答案。

1897年，帕累托发现在意大利，20%的人掌握了80%的财富。经过一番深入研究，他发现这个规律在经济及社会生活中无所不在，这就是著名的“二八法则”——关键的少数和次要的多数的比率约为2 ∶ 8。

同样，在企业中，80%的业绩是由20%的高价值客户贡献的，剩余80%的客户仅能贡献微利、无利，甚至带来负利润。

要明确谁是你的大客户，你需要提前了解他们具备的3个典型特征。

1.大需求

和普通客户相比，大客户的需求量大且需求频次极高。对于B端客户而言，大客户的特点是单笔订单量大，我们如果计算企业排名前10的大客户，就会发现它们的业绩贡献率可能达到50%~80%。

对于C端客户而言，大客户则是指极度痴迷某个品牌的重度用户，他们最大的特点是购买频次远远高于普通客户。

例如，只要苹果公司推出新款手机，苹果粉丝会第一时间疯狂抢购；星巴克的重度客户对星巴克产品也是极度痴迷，每天至少要喝一杯；即便是摩托车这类复购率比较低的产品，哈雷的重度用户也会拥有数十辆……