关于国内现金流管理理论，总体上对国外管理理论的引进、分析、介绍居多，创新的理论较少；在实际企业管理中，战略规划对现金流管理的重视度不够；企业的日常运营中，关注现金、日常支出、风险管理，现金流管理要么对内分散在其他管理的边边角角，要么流于形式；编制现金流量表、根据财务报表进行财务分析等均属于事后分析，缺乏对现金流管理的事前预测、事中控制。整体而言，现金流的管控较弱。
大多数企业都把财务管理作为经营管理的大后方，对现金流管理常常缺乏关注，或者认为现金流等于企业的现金流入与流出，把现金流等同于银行流水、转账支票等形式，不具备财务分析的价值，没有对现金流管理形成正确的认识，更没有通过现金流预测与控制来提高管理者决策的精准度。现金流管理风险意识缺乏。大多数的现金流管理被重视、提上管理日程，都跟企业实际已经出现现金流断裂、投资遇到风险相关联。企业内部现金流信息不能及时沟通和共享，管理层失去做决策的信息支撑，形成管理风险和潜在损失。现金流管理预算体系尚未建立。在企业开始新的投资活动前，往往需要对企业资金做合理的配置，对新项目的未来现金流入有合理的预期。在实际的企业管理中，现金流管理的预算工作常常被忽视，往往在资金短缺发生时才开始成本控制、减少投资，最终造成企业运营的经济负担，延迟企业发展的步伐。
现金流在不同的商业模式下会呈现不同的特点。比如从事公益性基础设施建设的企业，初始投资数额巨大，建设时间长，但收益性低或者几乎没有收益，现金净流出居高不下；而高新科技行业，在建工程、不动产资产投资相对较少，现金流出随着研究费用同步增加。现金流管理的本质是管理现金流的变动性，分析企业所在行业的商业模式和对应的现金流的特点，才能掌握现金流出和现金流入的关键点及规模，从而做好预算、提前筹备。
了解企业所处行业的商业运作模式后，需要做好资金预算和计划。一般而言，现金流预算以年或者半年为单位进行事前预算，若发生不可抗力，比如目前的疫情时期，现金流预算的频率可以以季度、月度为单位持续滚动进行。对于大规模的资金流出，要建立严格的管控计划和风险监测，当预期的现金流入延期实现则要提高警惕，追踪具体业务环节，及时预警和制定策略。
