企业是一个组织，是有人组成的。为了简单明了，我们可以把企业中人员分为企业领导人、管理者和员工。一个企业的兴衰是领导人的责任，任何导致企业衰落的原因，都不能成为其借口。管理者是执行力的保证。领导人和管理者是企业成功的关键因素，他们是企业逻辑的建立者、运行者。

管理团队并没有真正觉得这些东西的严肃性，也谈不上认为这是事关前程、量身定制的、与企业年度经营有切身利害关系的策略与计划，更谈不上对这个战略规划、经营计划的认真执行了——因为那些东西根本似乎与自己无关，更不必说这是共识的经营目标与竞争策略了。

从行为预期的角度。由于大家缺乏对战略意图、运营模式与执行体系、价值链责任与目标、有效价值与回报机制等核心内容的沟通、确认、理解与共识，经营团队、各级管理者的行为预期与企业竞争策略的需求必然不一致，各部门、各级管理者彼此之间的行为预期与价值链协同的要求必然不一致，各自心中都有一个自认为合理、正确的预期。

这就难免出现营销的要求、研发的主攻目标不完全一致的问题；出现营销需要的产品、营销对客户的承诺在企业内部似乎可以讨价还价的问题；出现了制造部门认为自己很优秀、是研发总给制造添麻烦的问题；出现了供应团队设立质量目标时大打则扣的问题；出现了目标从营销的承诺、到研发的目标、到制造的目标层层递减的问题；出现了大家都在努力工作、可结果只是导致运营成本居高不下，结果与客户的要求、与有效的竞争策略相去甚远的问题。

由于公司并没有与年度组织目标相匹配的经营激励机制，只有各岗位最基本的绩效考核与月度浮动薪资，经营总目标与各自的行为有效性基本无关，谁还会关注行为的上下协同、横向协同、目标必达？

由于预期的模糊，对每一个管理者的有效责任、有效目标的要求模糊，每个人都觉得自己很厉害（确实可能每个人都有厉害的经历）、很受伤，必然也看不到自己能力的不足，看到的只是我自己已经做的很好了，我的绩效任务书上有很多完成的事项，我们做得很辛苦，业绩不好可能不是我的问题，是。

同时，由于有效预期和激励机制的同时缺失，大家对于利润跳水、营收下滑几乎是没有感觉的，似乎是在谈一个别人家的MBA案例。因此，行为协同、能力提升的必要性几乎也是无从谈起的，行为习惯、文化理念的改进也没有人会在意，当然，什么改变现状、挑战卓越、突破创新等等这些理念，几乎也很难成为引起大家关注的焦点了。

一个企业文化的形成除了价值观的认同以外，更重要是取决于管理实践，也就是在管理企业逻辑循环的过程中形成的，反过来又对逻辑循环起到促进作用，另开了管理企业逻辑的实践谈企业文化，只是空谈或造成混乱。