一般来说，公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。

一般来说，公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。可是，一个优秀的销售人员提拔到销售经理的位置上，经常会让这个团队少一个天才销售人员，多了一个平庸甚至不称职的销售经理。多年前，笔者任职的公司有一位销售高手，连续五年获得公司的销售冠军。可是，他不喜欢也不擅长做管理，团队成员中谁完不成任务，他就扔一两个单子过去，当然，单子实际上还是他打的，下属只是帮他做一些事务性工作。这样一来，团队的客户数、销售业绩都没有大的提高，他的销售能力的上限就是团队业绩的上限。时间一长，团队士气越来越低，他自己也觉得别扭。这样的故事并不少见。做销售人员，只要自己打下单子就行，而做销售经理，则需要带领团队完成业绩。这就赋予了销售经理两项任务：完成团队业绩和带好队伍。根据多年的实践和理论研究，我们认为，做销售经理，需要扮演好四重角色。

1 第一重角色：战略家

这里所说的战略，不涉及公司的整体发展战略，只涉及针对团队业绩的短中长期规划。

短期规划

无论销售的是什么，业绩总是来源于三个要素：商机，即有多少个项目机会；赢率，即面对项目机会能赢下来的比率有多少；单均，即每个项目有多大金额。所有的管理动作都是围绕这三个要素来展开的，想让业绩上去，就要想办法提高三要素中的一个或几个。

基于上述三要素，销售经理在做短期业绩规划时，需要完成两项工作。

1.用六个银行工具完成业绩预测。

销售团队的业绩分布在六个来源中，我们把这六个来源称为六个银行。

举个例子：你今年的销售目标是1000万，现在签约项目银行的数字是300万，控单项目银行的数字是300万，未控单项目银行有1000万的项目正在谈，从历史数据看，未控单项目向控单项目的转化率是30%（也就是说，未控单项目的1000万，正常情况下有300万会转化为控单），未知项目银行里有20个客户正在做前期接触。你能完成今年的业绩吗？

这道数学题就比较简单了，从目前来看，业绩缺口是100万（目标-签约银行-控单银行-未控单银行*转化率）。

2.规划完成业绩的明确动作，并下达给团队。

延续上面的例子：缺口100万从哪儿来？从业绩三要素出发，可以有三类途径。

途径1：增加商机。

一是从未知项目银行，也就是20个正在接触的客户身上去挖330万的项目机会（不是100万，因为转化率是30%）。

二是加人（招人、招渠道）、加活动量（要求团队成员进行更多拜访），通过加强对未知市场的覆盖来扩大商机。