制造业从业十年，从一个现场技术员慢慢转型到了管理岗。我被别人管理过，也管理过别人。成功的经验有许多人都在讲，但我想分享一些失败的案例，提醒自己不要犯同样的错误，也希望能对大家的管理道路有所帮助。

管理中过度相信专家，相信方法论

2012年，我在一家汽车零部件的公司做工程师，主要负责产品的机加工以及机加工后的外观检查。由于市场逐渐景气，公司的订单越来越多。同时带来的问题就是由于现场的管理跟不上，造成了很多生产浪费。于是公司就邀请一个专业的团队做现场改进。现场改进很成功，原本一个零件检查需要18秒钟，硬生生缩到了8秒钟。这把董事长高兴坏了，因为整个产线的产能提升了两倍多。但是没过多久，现场零件质量的问题越来越多。原因是专家们设的8秒钟，是基于员工两个小时的工作测出来的数据。事实上一天的活干下来，劳动强度比预估的要大得多。而且，光加量，不加工资，员工的积极性自然降低了很多，于是漏检零件也几乎变成了常态。最终的结果就是，不仅被客户抱怨，还白花了钱请所谓的改进专家，然后重新回到以前的18秒。作为管理者，如果不自己去把握，只相信专家的方法论是一件非常危险的事情。人的行为可以做一定程度的量化，但是完全将员工数字化，只讲求KPI的专家，虽然短期会带来一定的益处，但长久来说绝对不是一件好事。

因为管理毕竟还是管理的人，而不是数字或者机器人。人的行为除了理性，还有很多情感掺杂在中间，作为管理者一定要结合方法论和实际情况来做决策。

最著名的案例就是可口可乐准备推出新的可乐，大量的专家给了他们大量的数据来说明，新可乐要比老可乐好喝的多，新可乐的配方要更加的优越。原因是他们的专家团队做了大量的盲测（就是让用户蒙上双眼，品尝新旧两种可乐），结果都显示说新可乐优秀。结果等推出新可乐的时候，差点引发群众的抗议游行，最后又不得不回到老可乐的配方上。因为专家们忽略了客户对老可乐的感情。

把自己封闭起来，脱离基层员工

我在2015年的时候，曾短暂的在一家民企待过几个月。印象最深刻的就是这个老板非常强势，说一不二，下面人不敢提意见（当然提了也没用）。他很少和下面的员工交流，基本就是自己在办公室看公司发展方向，然后全国到处参加会议。他觉得自己作为公司的负责人，要带着下面的员工前进。下面员工的水平都比他自己差太远了，所有问题都只能他来做决定。而下面的人有什么问题也是能瞒着就瞒着，能捂着就捂着。实在瞒不住了就大事化小的来汇报，毕竟谁也不想被老板骂。结果就是公司很多问题都积重难返，最终从一家实力不错的民企，变成了一个小作坊。

很多管理者都把自己摆在很高的位置，让手下员工和自己的距离越拉越大。结果就是他们从来都听不到真实的声音，也看不到事情的真相。只有问题爆发的那一刻，他们才能意识到问题的严重性，但往往也错过了解决问题的黄金时期。

就像二战里面希特勒一样，因为他的脾气，手下没人敢向他汇报坏消息，所有的战事都是好的，顺利的。直到俄军都快攻进柏林，他还以为自己的军队占据着巨大优势。

所以，作为管理者，不要把自己封闭起来，不要做“神”，要做能听到基层声音的倾听者。

犯了错误，拒不承认

曾经我有一个上司，他自己从来没认过错，永远都是别人的问题。印象最深刻的一件事就是为了赶一个新产品的进度，他要求将原本高精度的尺寸放宽一些，好让我们现有的设备就能加工。负责产品研发的同事在一开始就指出这个尺寸不能放大，不然可能会有失败的风险。结果上司还是强行推这个方案，最终的结果自然是失败了。但是上司不认为问题在他要求放大的那个尺寸，而是生产的同事没有加工好，研发的同事没有找出更优的设计，问题出在生产和研发。后来，愿意说话的人越来越少，有能力的都跳槽走了，不愿意留下来背锅。而部门的业绩也越来越差，最终他自己也黯然离职。有很多领导在犯了错以后，选择文过饰非，用很多方式来包装自己的决定没有错，只是下边的人执行出了问题。

很多领导的套路都可以总结成一句话，叫作不要承认犯了错。如果情况不妙的话，能掩盖就掩盖，等到危机全面爆发，再去从外部环境中找个原因，把责任推到一个替罪羊身上。

但作为一个团队的老大，我们也要考虑到自己也有犯错的时候，犯了错就坦然的承认，然后改掉它就好了。就像孔子说的：

孔子曰，君子之过也，如日月之食焉。过也，人皆见之，更也，人皆仰之。

君子不要怕犯错，犯了错可以马上改掉，像日月之行也这都是能够看得到人们都能够看得到，所以你能够改掉它，人们更加会心存敬仰。而拒不认错只能带来一时逃避，却会留下更深的团队隐患。

结语

我导师经常教导我的一句话：“我不是看你团队犯了什么错，而是看你团队犯了错以后，你们是怎么应对的，那才是我真正关心的东西。”所以，没有完美的管理者，我们都是在犯错中前进。重要的是我们同样的犯了几次，又学到了什么，希望这篇文章能对大家有所感悟。