2.大支付

和普通客户相比，大客户愿意支付更高的溢价。也许大客户占企业客户总数的比重不到20%，但大客户决定了企业利润的多寡，因为大客户愿意在产品上花更多的钱。

由于大客户对产品的要求远超普通用户，因此他们更愿意参与到新产品的开发中，对新产品的消费动力也更强劲。

3.大复购

与普通客户相比，大客户会与企业建立一种更长期的深度合作关系，这是因为他们是复购率最高的一群客户。他们不仅会花大价钱购买产品，还会对产品投入感情，甚至会自愿为企业转介绍更多的大客户。

在企业的资源和时间有限的情况下，既然开发小客户和开发大客户花费的时间和精力差不多，那么企业不如将重心压在大客户上，因为大客户的投入产出比明显更大。

对企业而言，大客户就是那个最省力的关键支点，是推动企业持续快速增长的引擎。

二、大客户开发管理的3大困境

德国古典哲学创始人康德说：“世界之所以是这样的构成，取决于你的认知。”

只有改变了对大客户开发管理的认知，企业才能洞察大客户背后的本质规律，进而在战略层面设计一套大客户开发管理体系。

企业要开出一服好的药方，首先要找到病症的源头。中小企业在大客户开发管理上遇到了哪些困境呢？这个共性问题的根源在哪里呢？经过多次深入走访调研，我最终找到企业遭遇的3大典型困境。

困境一：进不来

为什么很多企业的大客户开发成效不佳？连续数年调研下来，我总结出以下四个原因。

① 无战略

首要原因是企业根本没有制定大客户战略，更没有站在更高的层面进行系统的顶层设计。

一个典型的现状是，许多中小企业的大客户都是老板自己一手开发出来的，而几个“英雄级”销售员仅凭借各自的悟性和运气开发大客户。这种单枪匹马式的大客户开发模式根本无法保证大客户的持续增长。

② 无组织

透过许多中小企业的组织架构图，我可以清晰地看到：很多企业根本没有建立起开发以及管理大客户的组织架构。

领导喜欢自己下场抓业绩的企业往往做不大，因为重视组织建设的企业家发挥的不是个人能力，而是通过设计组织构架和调兵遣将，将合适的人放在合适的位置上，以最大程度激发营销团队的整体战斗力。

因此，当企业过了创业生存期时，老板就应该重新定位自己的角色：自己不再是销售特种兵，而是销售特种兵教练，而教练的职责是培养团队、发展组织。

③ 无画像

由于工作的关系，我访谈过不少销售人员。当我问他们：公司的大客户画像是什么？针对大客户的产品画像清晰吗？

很多销售人员都说不清楚。

试想一下，如果这些销售人员不能准确地判断谁可能成为自己的大客户，那么开发大客户无异于大海捞针，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。