事实上，一个健康的大客户模型应该像一个蓄水池，企业源源不断地向蓄水池输送新的大客户。

在这些新客户进来以后，企业要想方设法地将这些客户发展成长期客户，让这些大客户能够长期留存、复购，甚至成为企业的终身客户。

唯有如此，企业才能形成正向循环，让越来越多的大客户沉淀在大客户池子里。

遗憾的是，现实中有太多企业是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企业没有成立客服部，也没有建立真正的客服体系，无法对客户进行项目制管理。

一个健康的营销体系应该 包括三个部门：市场部、销售部和客服部。这三个部门分工各不相同，市场部的职责是锁城 （锁定大客户） ，销售部的职责是攻城 （进攻大客户） ，客服部的职责是守城 （留住并做大大客户） 。

只有这三个部门形成一个完整的大营销体系，才能使整个业务体系高效地匹配客户需求。

三、8大对策，

护航大客户全生命周期管理

既然已经找到了以上八大原因，那么接下来就要从顶层开始重新布局，设计出八大模块，形成一套从售前、售中到售后的大客户价值传导体系。

为此，企业必须要设计领先其竞争对手的大客户全生命周期管理体系，从开发前、开发中、开发后三个维度，系统化地建构一套科学的大客户开发管理系统，从而实现“战略设计—组织架构—资源配置—能力建设—过程管理—机制设计—策略设计—项目制管理”的业务闭环。

维度一：开发前

1.定战略

战略要以终为始，站在未来看现在，因此战略的首要任务是设定战略目标，解决企业到哪里去的问题。

因此，企业只有设定了清晰的大客户战略目标，并将战略目标分解到各个部门、各个员工身上，才有可能真正地将大客户战略落地。

企业家不妨问一问自己：我有没有把大客户开发管理上升到战略高度？我有没有设定未来5年甚至10年的大客户战略目标？在公司年度目标里，我是否设定了大客户收入在总收入中的占比？……

2.优架构

战略决定组织，组织是战略实施的载体。在大客户战略目标定下来以后，什么支撑大客户战略目标的实现呢？这就要靠组织来承接。

本质上，组织架构是一个权力系统，其核心是专业化分工。在创业初期，企业资源极度有限，所有与客户有关的事情，从前期调研到中期成交，再到后期维护，可能都由同一个人来干。

然而，术业有专攻。在企业发展到一定规模以后，营销部门就需要进行更专业的分工，让拥有不同优势的人进行协作。专业化分工越细致，组织的效率就越高。

3.高挑选

在组织架构调整好后，企业就要开始为大客户配置资源了。

一家企业经营水平的高低取决于其资源配置能力，而企业最核心的三类资源无外乎客户、产品和员工。企业要想提高投资回报率，就必须把最好的产品资源和员工资源投给最有价值的客户。