选新业务是最难的事

　　33.选择新业务要进行“四问”：一问自身是否有优势，二问市场是否有空间，三问商业模式是否能复制，四问资本市场是否能对接。

　　34.新业务能不能长久做下去，应牢记“四要”：一要风险评估，二要专业协同，三要收购团队，四要执着坚守。

　　35.在业务选择上，要设定底线，即“四不做”：一是过剩产能项目不做，二是不赚钱的项目不做，三是不熟悉的项目不做，四是有法律风险的项目不做。

　　有机成长和联合重组：内生式发展与外延式发展并重

　　联合重组是市场竞争的高级方式

　　36.大企业是过剩产能的终结者。大企业实施兼并重组后，通过关工厂、自律限产等减量措施推动产销平衡，通过技术进步、转型升级等创新手段优化产业结构，使企业进入盈利经营的正循环，使过剩产能退而有序。

　　37.对中国来说，面对产能过剩、恶性竞争的市场环境，联合重组是必然选择，是符合市场规律的手段。

　　联合重组是高水平的经营活动

　　38.兼并重组是企业重要的成长方式，它能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活，不能为快而快、为大而大，必须平衡好发展和风险的关系，让并购建立在理性、有机的基础上。

　　39.内生式成长是稳定的成长方式，但有机成长和联合重组不是对立的。企业追求有机成长，并不意味不并购，关键是怎么让并购变成有机的并购。

　　40.重组时，如何被优秀的企业和企业家所选择的三条经验：一是战略要有吸引力，二是利益要有吸引力，三是文化要有吸引力。

　　联合重组是获得效益的故事

　　41.重组的逻辑是赚钱。中国建材联合重组盈利的三条经验：一是重组成本低，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础。二是着重建设核心利润区，提高产业集中度，使水泥价格合理回升。三是后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，形成并提高企业的规模效益。

　　联合重组不应被看成垄断

　　42.以辩证思维正确看待垄断。企业是否垄断和企业规模大小、市场占有率并没有必然的因果联系。垄断是滥用市场支配地位的行为，大企业若只是规模大而没有垄断行为，就不能叫垄断。

　　打好供给侧结构性改革的硬仗

　　43.去产能是衡量供给侧结构性改革是否成功的“试金石”。水泥行业坚持错峰生产，坚持限制新增，坚持淘汰落后，坚持行业自律，就能打好长期硬仗。

　　做大还是做强：企业的逻辑是成长的逻辑

　　从做大做强到做强做优

　　44.企业就像一棵树，不同的阶段会经历不同的成长，先生存，再长高，再长粗，最后枝繁叶茂、硕果累累，长成参天大树。