我们期望不仅仅是整体的效能提升，而是通过结构优化，识别出结构黑洞，找到更优的结构配置。

一般来说，劳动力用工结构的划分依赖于划分的维度，不同的划分维度，呈现出不同的结构型态。而每一种结构型态，也为我们成本配置优化找到切入点。当然有一些用工结构，在成本配置上不具有意义，可以忽略，比如基本性别的用工结构。

排除没有意义的用工结构后，我们认为以下五种用工结构的配置对企业具有较重要的意义：

第一类，按劳动关系分，可将企业的劳动力分为正式员工和其他类员工。

前者是与企业拥有正式劳动关系的员工，而后者则是与企业存在弹性关系的员工，包括实习生、合同工、灵活用工、兼职、零工、临时工等，他们与企业的关系不受劳动关系法律的保护，但受民事法律关系的保护。

著名的管理学家查尔斯·汉迪曾提出一个三叶草组织（the shamrock organization）模式，他将企业的员工分成三种类型：由技术人员、高级管理人员和专业人才构成的核心叶子，由个体专业人员和合同工构成的第二片叶子，以及由非核心员工和兼职员工构成的边缘叶子。

这三种劳动力群体接受三种不同的管理，领不等的工资，并且被以不同的方式组织起来。只有核心叶子的员工才是正式员工，其他都是依赖合同或者弹性就业的模式。但三者整合在一起，才构成一个完整的组织用工型态。

对于正式员工，企业需要支付较高的用工成本和履约成本，在敏捷的社会中，企业应该也采用更加弹性灵活的用工模式，减少固定人力成本。因此，更多企业开始采用灵活用工的模式，用实习生代替正式工，用项目外包等方法来实现多元化用工。

第二类，按工作性质分，可将企业的劳动力分为前线员工/职能员工，或者直接员工（DL）/间接员工（IDL）等。

虽然不应该存在职业歧视，但是在实际的生产和经营过程中，越是身居前线和直接投入生产经营过程中的员工，其劳动投资回报率越容易计算，直接价值越明显。企业也需要让员工投入前线，接近客户，聆听客户的声音，“让听得见炮火的人来决策”，这样能够增加决策效率，提升决策质量。

对于提升人效，相比前线员工，企业往往更希望通过减少职能员工（不直接投入客户价值创造过程的岗位）的方式来实现。

考虑到职能员工一般本来就是企业控制的重点，所以数量上的优化往往会导致内部服务出现问题，因此更应该考虑的是从流程和数字化的角度提供替代服务。比如职能共享中心建设，依赖数字化的便捷，实现较少人力服务更多员工的目标。

第三类，按薪酬结构分，可以根据薪酬的模式分为固定薪和浮动薪，可以根据薪酬宽带的渗等率