由于基于薪酬结构的用工模式与成本的关联更明显，所以很容易找到改善点。我们会将固定薪资高的和薪酬渗等率高的人员作为调整的重心。一般来说，越是与业务结果直接关联的岗位越应该采用更高浮动薪的结构。我们可以与员工谈判，降固定薪资，提升浮动薪资。
对于薪酬渗等率高的员工，企业可以采用最直接的降薪模式，也可以通过结构化的调薪方法，采用减少调薪比甚至不调薪等方法来控制。而如果没有宽带薪酬的企业，首先就应该把薪酬宽带这样的基础工程建起来。
第四类，按员工自然属性分，考虑到不同员工的自然属性，分类也会各种各样。比如根据性别、年龄、工龄、学历等进行划分，甚至根据交通距离划分。
划分背后是要找到影响效能的因子，如果找不到或关系不明确，那么划分的意义就不是很重要。所以以员工自然属性的划分法，在不同的企业存在一定差异。
我们以比较明确的工龄结构来举例，往往存在理想的人才结构，比如钻石型。相对地，也存在一些不合理的人才结构，比如倒金字型，这样的人才结构不仅危害整体效能和人才发展，同时也会在成本结构上推高浪费。
因此基于自然属性的人才结构进行分析，才能帮助企业找到效能黑洞和改善点。
第五类，按岗位层级来分，可分为高级管理者、中级管理者、基层管理层、普通员工等。
所有劳动者在企业内部都处在组织内部，受管理者的管理和驱动，不同的管理模式和管理文化也能对劳动者的动力产生影响，同时从成本结构上看，企业支付给管理者的成本要远远高于普通劳动者。所以过高的“官民比”，一方面通过官僚文化会对组织效能产生负面影响，另一方面也会推高企业的用工成本。
对于此，企业有效的解决方法包括降职、控制官僚比、优化晋升流程、主管能上能下制度，背后的核心目的也是控制管理者的数量。
总之，用工结构的调整具有双重目的，一方面是能够促进整体的人才配置，提升组织效能；另一方面，也能够通过成本的扫雷器，找到成本过高的雷区，以降本增效。
如果我们不是将劳动者工具化，仅仅视为生产过程中资源配置要素，而是承认劳动者的主观能动性，并将其作为生产经营过程中的关键力量，那我们就不得不考虑劳动者的动能问题。
劳动者投入到生产过程中的不仅仅是时间和技能，其实还有一个更为隐蔽的因素，即劳动者动能，它决定劳动者是否愿意投入更多的时间和能力到生产过程中。动能越高的劳动者，其忠诚度越高、效能越高。
